El cuadro de mando integral (CMI) o en inglés balanced scorecard es un sistema de control de gestión desarrollado por Robert Kaplan y David Norton, y que nace en la década de los 80 debido al dinamismo que se generó producto de la globalización. Este cambio hizo que el enfoque tradicional del control de gestión, basado en las mediciones contables y financieras deje de ser el eje fundamental por el cual se rigen las organizaciones. Por ello es que el cuadro de mando integral aparece como una nueva herramienta para el control de gestión, que busca alinear la visión y estrategia de la organización desde cuatro perspectivas (Financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento), en las que se realiza una medición de un conjunto de indicadores, que deben orientar hacia la consecución de los objetivos de la empresa.
“El cuadro de mando integral es el proceso que permite traducir los objetivos estratégicos en resultados”. En este sentido, se considera que el cuadro de mando integral es un sistema de medición y gestión estratégica, como también una herramienta de comunicación. En primer lugar es un sistema de medición porque el balanced scorecard busca la consecución de los objetivos que nacen de la estrategia, a través de la valoración de los indicadores desde cuatro perspectivas (Financiera, cliente, proceso interno, aprendizaje y crecimiento). En segundo lugar es un sistema de gestión estratégica debido a que traduce la estrategia organizacional en objetivos, establece acciones para lograr esos objetivos, a su vez crea indicadores para medir el cumplimiento de los objetivos y por último metas para determinar el valor que deben las alcanzar los indicadores de cada una de las perspectivas. Por último, es una herramienta de comunicación, porque se encarga de dar a conocer los objetivos estratégicos y los respectivos indicadores a todos los trabajadores, lo que permite generar una retroalimentación con los empleados, lo que se puede traducir en aportes en ideas y soluciones para alcanzar los objetivos y sobrepasar las dificultades.
El cuadro de mando integral es una herramienta que ayuda a verificar la consecución de los propósitos estratégicos de la compañía, y para ello se establecen indicadores basados en la estrategia de la empresa. Además dentro de las características del cuadro de mando integral se tiene que, en primer lugar está hecho en base a cuatro perspectivas, lo que favorece al equilibrio de objetivos a corto y largo plazo, como también al equilibrio entre indicadores financieros y no financieros. En segundo lugar el CMI como sistema de medición de desempeño involucra a la retroalimentación de la estrategia, lo que aporta con la opción de adaptar y modificar la estrategia de acuerdo a los cambios que puedan suceder en el entorno organizacional. Por último, el CMI se elabora a partir de cuatro perspectivas, las que contienen objetivos e indicadores, los que deben estar enlazados por medio de una relación causa efecto de tal manera de que haya concordancia en la consecución de la estrategia.
Como se ha señalado en varias oportunidades el cuadro de mando integral se elabora a partir de cuatro enfoques: Financiero, clientes, procesos internos, y aprendizaje y crecimiento.
La figura N° 1.1 da a conocer los elementos de cada enfoque, la relación que existe entre cada uno de ellos, además de la correspondencia que existe entre éstos y la visión y estrategia de la compañía, como también identifica las preguntas que intentan responder:
Figura N° 1.1 -Cuadrode mandointegral
En definitiva el cuadro de mando integral es una herramienta valiosa para las organizaciones, porque en primer lugar alinea a la empresa entorno a su estrategia. En segundo lugar, debido a que establece como sistema de medición la evaluación de cuatro perspectivas por medio de indicadores, los que deben responder a objetivos que se basan en la estrategia y que se elaboran para cada perspectiva. Lo mencionado anteriormente aporta con el análisis de información que no era considerada por el control de gestión tradicional, es decir la información no financiera o activos intangibles de una organización, y por otro lado como los indicadores generados apuntan en primera instancia hacia al cumplimiento de los objetivos de cada perspectiva y luego a la consecución de la estrategia de la compañía se puede identificar claramente cuáles serán las variables que mas influyen en la situación de la empresa. Por último el CMI debe integrar a todos los integrantes de la organización con la finalidad de que cada trabajador tenga claro cuál será su rol, y por ende la importancia de las operaciones que realizan a diario.
1.1.1 Importancia del Cuadro de Mando Integral
El CMI requiere, en primer lugar, que los directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes del negocio. Una vez que lo han construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del CMI. El CMI ofrece un método más estructurado de selección de indicadores y esto le concede más versatilidad dentro de la gestión de la empresa.
Sin duda, la aportación que ha convertido al CMI en una de las herramientas más significadas de los últimos años es que se cimenta en un modelo de negocio. El éxito de su implantación radica en que el equipo dirección dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio.
El CMI, además, sirve como un vehículo para comunicar el modelo de negocio subyacente, es decir, la estrategia de la empresa. También es factible ligar los incentivos de las personas a los indicadores, para reforzar el mensaje y motivar un comportamiento adecuado. En empresas en crecimiento o en entornos inciertos y cambiantes, donde la estrategia está en evolución, donde el conocimiento está disperso y la dirección quiere estimular nuevas formas de hacer el negocio y aprovechar la creatividad de las personas sin perder las riendas de la organización, el CMI no debe usarse como un sistema de control tradicional. En estas empresas, el CMI es una herramienta de aprendizaje organizativo. Los resultados que recogen los indicadores sirven para evaluar si hay que cambiar el modelo de negocio o incluso la estrategia. La comparación entre lo que se esperaba y lo que ocurre de verdad es una fuente de información útil para ajustar la forma de competir de la empresa. En este caso, el CMI no sirve para liberar atención directiva de procesos de bajo valor añadido; al contrario, sirve para enfocar la atención en aprender sobre la evolución del entorno y de la empresa.
1.1.2 Características del Cuadro de Mando Integral
El desarrollo de un sistema integral de gerencia requiere un sistema balanceado de indicadores. El sistema reconoce la causa y efecto entre acciones y resultados. Reconoce que para deleitar a un inversionista, la empresa tiene que ser rentable. Reconoce que para hacer feliz al cliente necesita reducir o eliminar costos y mejorar la calidad del producto o servicio. Para mantener la ventaja competitiva a largo plazo, es necesario aprender e innovar. El Balanced Scorecard tiene las siguientes características:
- Articula los factores que impulsan la estrategia de la organización.
- Le pone brazos y manos a la visión/misión.
- Permite, de forma concreta, entender la razón de ser de la organización y sus metas.
- Define en concreto las metas críticas para alcanzar el éxito.
- Permite su difusión a lo largo y ancho de la organización.
- Define el desarrollo de indicadores de desempeño para cada meta.
- Asegura que todos entienden los indicadores de las áreas y de la empresa en general.
- Comunica cómo estos están interrelacionados.
- Conecta cada medida a un sistema de retroalimentación formal.
- Integra la comunicación con la regularidad.
- Facilita la revisión de metas y acciones correctivas que puedan ser necesarios.
1.1.3 Ventajas del Cuadro de Mando Integral
- Proporciona una visión integral de la organización
- Permite conocer la situación de la empresa.
- Permite mirar hacia delante de forma proactiva
- Influye en el comportamiento de las personas claves
Su principal ventaja es que sirve como herramienta de comunicación de la estrategia.
1.1.4 Dificultades del cuadro de mando integral
Existen diversos autores que señalan que se pueden presentar inconvenientes y/o dificultades a la hora diseñar e implementar el balanced scorecard, es así como se señalan:
- No está diseñado para comunicar la estrategia a los niveles inferiores de la empresa, sólo para los mandos altos e intermedios.
- Es una herramienta que toma mucho tiempo en la etapa de implementación.
- Existen dificultades para estimar las relaciones causa efecto entre algunas variables del cuadro de mando.
- Es una herramienta que está focalizada en únicamente los clientes y no en otros stakeholders.
No obstante, a pesar de que existen dificultades e inconvenientes, en una investigación se concluyó que el balanced scorecard es una herramienta flexible, es decir, que tiene un alto grado de adaptación a las necesidades de cualquier tipo de empresa, inclusive a organizaciones del rubro de los restaurantes dado que éstos fueron uno de los tipos de empresas estudiadas en la investigación, además es flexible porque colabora con las empresas en la determinación de la estrategia y en la dirección necesaria para lograr los objetivos planteados por cada una de las organizaciones.
1.1.5 Proceso de elaboración del cuadro de mando integral
De acuerdo a lo señalado por Kaplan y Norton (2008) el cuadro de mando integral, es más que un sistema de control de gestión, dada sus características es utilizado como un sistema de gestión estratégica, el que se elabora a partir de cuatro procesos de gestión, los que permiten que la empresa ponga en práctica la estrategia a largo plazo. Los procesos instaurados por Kaplan y Norton (2008) se detallan a continuación:
Traducir la visión y la estrategia
Es el punto de partida del CMI, en este proceso los altos directivos de la empresa deben definir claramente la estrategia de la organización, de tal manera que a partir de ella se elaboren objetivos estratégicos para las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral, éstos últimos deben representar claramente, a través de una cadena causa efecto, la forma de actuar que debe tener la organización en cada perspectiva, para así poder obtener la estrategia definida con anterioridad, posteriormente para cada uno de los objetivos se tienen que generar indicadores de gestión, y en este caso se deben seleccionar aquellos que mejor representen el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos
En este proceso se debe informar a todos los integrantes de la organización de la estrategia, objetivos e indicadores desarrollados en el primer proceso, de modo que los trabajadores sepan las variables críticas que influirán en la consecución de los objetivos, además del impacto que tendrán las actividades desempeñadas por cada uno de los trabajadores de la empresa, de tal forma de lograr que los trabajadores de todos los niveles de la organización se alineen hacia el logro de los objetivos de las perspectivas del cuadro de mando, y así se alcance la estrategia organizacional.
Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas
En este caso luego de que el cuadro de mando integral ya ha sido informado a todos los integrantes de la organización, se tienen que cuantificar los objetivos estratégicos que se quieren lograr, para esto se tienen que determinar las metas que se desean alcanzar para cada uno de los indicadores financieros y no financieros, logrando con esto generar un mecanismo de control que permita evaluar el funcionamiento de la organización en cualquier periodo de tiempo, asegurando de esta forma que se cumplan con los objetivos estratégicos y posteriormente se alcance la estrategia de la organización. Luego es necesario establecer las iniciativas que apoyarán a la consecución de cada uno de los objetivos y por ende de los indicadores de gestión establecidos en el cuadro de mando integral.
Aumentar el feedback y formación estratégica
Es el último proceso y es uno de los más alabados del CMI, porque permite comprobar la compatibilidad de la estrategia con las características del entorno organizacional, lo que ayuda a vigilar que la estrategia empleada sea pertinente con el contexto en el que se va desenvolviendo la compañía y, en el caso de que existiese alguna desviación, el cuadro de mando integral se retroalimenta, lo que crea un nuevo aprendizaje, el que desencadena una nueva estrategia y por tanto se reconstruyen otra vez todos los elementos que nacen a partir de ésta. Lo que brinda a la organización una oportuna capacidad de respuesta frente a los cambios del entorno y además permite que ésta se encamine nuevamente hacia el cumplimiento de la estrategia.
El proceso de elaboración del cuadro de mando integral se ilustra en la siguiente figura:
Figura N° 1.2: Procesos de gestión del cuadro de mando integral.
Por otro lado de una manera más detallada los pasos para la realización del balanced scorecard se pueden reflejaren la ilustración presentada a continuación:
David Romero 